foto Artículo de Ignacio Bernabé. Decálogo para la gestión del cambio: Hacia los “Grandes Equipos”

Artículo de Ignacio Bernabé. Decálogo para la gestión del cambio: Hacia los “Grandes Equipos”

31/05/2012

Sólo ponemos en valor un 20% del talento que tenemos, que es el que transformamos en competencia. El único camino posible para empresas y personas pasa por hacer que estas últimas sean más competentes, cuestión para la que todavía afortunadamente tenemos mucho potencial. Y ese potencial como mejor se desarrolla es en el seno de un equipo. Por esto tenemos que hacer de nuestras empresas auténticos “grandes equipos” de personas comprometidas, competentes y felices.

En la situación actual el cambio no sólo es posible, sino que es tan necesario como inevitable. O cambiamos hacia donde queremos o el entorno nos hace cambiar en función de sus deseos, es preceptivo por tanto el cambio consciente. Cambiar significa evolucionar. Transformarse es darse la oportunidad de crecer y de continuar.

El siguiente decálogo que entresaco de mi libro El Gran Equipo, recoge mi experiencia aplicada en la práctica por, cuanto menos, centenares de directivos con los que he tenido el placer de colaborar y que trabajan cada día para transformar a sus empresas en organizaciones altamente competitivas. El texto hace referencia a algunos de los modelos que a lo largo de casi 20 años he desarrollado:

1. VISIÓN: La organización a través de sus líderes debe ser capaz de visualizar la necesidad del cambio consciente, concretando una nueva visión de sí misma y de su gente en el nuevo entorno, pues sin visión no hay futuro y sin futuro el presente carece de sentido. Y es que al igual que ocurre con las personas, una organización sin un sentido claro es un como un barco a la deriva cuya tripulación hastiada, frustrada y desesperada ante la incertidumbre de no saber ni el rumbo y en ocasiones ni siquiera el motivo de su viaje, se limita a deambular por la cubierta estando firmemente convencida de que lo único que le queda esperar a que el entorno cambie, cuestión que referida al actual sin duda es improbable que ocurra, al menos a corto y medio plazo.

Así pues en esa nueva visión no es el entorno el que cambia, pues eso no depende directamente de nosotros mismos, sino las actitudes con las que la organización lo afronta, pues ya sabemos que no son los hechos sino las actitudes con las que las afrontamos lo que nos diferencian a los unos de los otros, también organizacionalmente hablando.

En resumen, los líderes deben ser capaces de motivar y comprometer a su gente hacia una nueva visión donde la organización consigue adaptarse con éxito a las nuevas condiciones del entorno a partir de nuevas actitudes generadoras de ilusión y de competencia.

2. LIDERAZGO SUPERIOR: Es responsabilidad de la alta dirección provocar o en todo caso apoyar las iniciativas de los líderes en relación al cambio, desde una posición de liderazgo más allá de la de dirección. Es la Dirección General con el respaldo del Consejo de Administración si lo hubiere y con el compromiso y la iniciativa de la Dirección de RRHH, la que debe erigirse como la principal impulsora del proceso, pues de lo contrario se convertirá en un freno que terminará por provocar frustración y desesperanza en la organización necesitada y generalmente consciente de una transformación.

3. LIDERAZGO COMPARTIDO: Es también responsabilidad de la alta dirección a través de la cultura y de la política, facilitar la creación de las condiciones adecuadas en la organización para la extensión de un liderazgo compartido, más allá del liderazgo formal. La forja de líderes a través de los procesos de gestión y desarrollo del talento, debe ser sin embargo tarea de directivos y mandos intermedios (líderes formales), quienes deben ser capaces de reconocer a aquellos con un talento destacado de liderazgo con independencia del rol que ocupen en la organización (líderes informales), y trabajar para potenciarlo y ponerlo en valor.

4. PERSONAS: Los líderes deben orientarse a su gente. En su tarea de liderazgo, deben ser capaces de hacerles saber lo importantes que son para el resto del equipo en relación tanto a los intereses organizacionales, como a los profesionales y personales de todos y cada uno de los componentes. En su día a día además deberán ser capaces de provocar emociones positivas (ilusión, esperanza, confianza, alegría…), generando entusiasmo alrededor de un proyecto ilusionante, donde la gente se oriente al logro a partir de la transformación del talento en competencia.

5. ENTORNO: Los líderes deben tratar de convertir cada objetivo en un reto y cada dificultad en un desafío, facilitando a su vez competencias como la creatividad, el trabajo en equipo o el desarrollo de la inteligencia emocional, desde una actitud general de optimismo, respeto y confianza. Un modelo de éxito como Los Círculos de la Competencia (LCC®), debe facilitarles la identificación y eficaz gestión de los condicionantes al talento desde el punto de vista de: ser capaz de hacer, querer hacer, saber hacer, poder hacer y comprometerse a hacer, determinando la manera de que actúen como potenciadores, en lugar de como limitadores. El objetivo debe ser hacer de la organización un entorno de crecimiento profesional y personal

6. TALENTO Y COMPETENCIA: Servirse de herramientas como el Diagnóstico de Talento y Competencia (DTC®) ayudará a los líderes a transformar el talento individual, en alta competencia organizacional. A su vez la variable talento-competencia deberá estar al servicio de los diferentes procesos de selección, organización, retribución, desarrollo, promoción…

7. COMPROMISO: La Dirección de RRHH deberá orientarse a extender y potenciar el compromiso en la organización a través de la creación de propuestas de valor personalizadas en función de los intereses y necesidades individuales que deberán ser revisados periódicamente, identificando y desarrollando a su vez a los profesionales altamente comprometidos, a los comprometidos y también a los no comprometidos, pero detectando y prescindiendo por otra parte de los no comprometidos activamente, salvo que existan claras posibilidades de compromiso y desarrollo, cuestión que deberá valorar.

8. DESARROLLO ESTRATÉGICO: Las competencias profesionales o laborales con las que se trabaja tradicionalmente, no deberían ser la línea a seguir, pues es la estrategia más allá del puesto de trabajo la que guía a la organización, y por tanto todos los recursos deben estar a su servicio. Así pues El Modelo Integral de Gestión y Desarrollo por Competencias Estratégicas (MIGDCE®) permitirá identificar, definir y alcanzar las competencias estratégicas necesarias en la empresa con vistas a corto, medio y largo plazo, sirviéndose entre otros del Desarrollo por 7 niveles (D7N®) para su consecución.

9. VIGENCIA: La Dirección de RRHH debe revisar periódicamente aspectos como las propuestas de valor que influyen en otros de corte superior como el estado del compromiso y el nivel de competencia, pues sólo un seguimiento adecuado garantizará un exitoso proceso transformacional.

10. COMUNICACIÓN: Comunicar a cada momento y del modo adecuado los avances. Todas las personas que conforman la organización deben estar al corriente y sentir que comparten objetivos, estrategias, desarrollos y resultados, conociendo a cada momento el modo en que cada uno de ellos contribuye al éxito del cambio. La premisa es tener siempre presente que si el cambio organizacional es posible, lo es desde lo personal.

Ignacio Bernabé,
Autor de El Gran Equipo y presidente de IVAFE


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