Verónica Aldazosa:
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02/11/2011
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Autor: Miquel Calvet
-Tradicionalmente, el sector de la enseñanza no ha desarrollado los instrumentos de gestión. ¿Qué complicaciones adicionales afrontan a la hora de mejorar el management en un grupo eminentemente educativo como el suyo?
-Justamente ayer leía el artículo de un consultor educativo y era la primera vez que escuchaba hablar de la gestión del talento en los centros escolares, sobre la que hay poca literatura. Se habla de las competencias profesionales de los profesores, pero poco de la gestión en el día a día. Una de las principales limitaciones es que hay poco con lo que poder compararte. Se puede hacer poco benchmarking. Te puedes comparar con otros sectores, pero poco con el propio. Hay que tener en cuenta también que es un perfil vocacional. Los profesores quieren ser profesores. Cuando trabajas una gestión organizacional en la que además de profesores necesitas directivos, tienes que desarrollar unas competencias adicionales a las intrínsecas del profesorado, como el liderazgo o la dirección de personas.
-El pedagogo José Antonio Marina afirmaba en una reciente conferencia que en la educación no se acaba de aceptar el liderazgo. ¿Cuál es su experiencia?
-En las instituciones educativas, hay mucho líder informal. En nuestra organización, se potencia muchísimo el trabajo en equipo. Esto hace que surjan muchas personas con unas competencias innatas que ejercen un liderazgo más espontáneo. Dado que la docencia es una profesión absolutamente vocacional cuesta que las personas se desvinculen de este perfil para asumir puestos en la estructura jerárquica.
-Otra peculiaridad de Grupo Sorolla es que se trata de una cooperativa de trabajo asociado. ¿Qué peculiaridades tiene este tipo de organización?
-Tenemos algunas peculiaridades. Cada cuatro años, existe la posibilidad de cambio de toda la estructura directiva. Fomentamos los cambios. Buscamos personas que ocupen los mandos intermedios de acuerdo con el momento estratégico que estamos viviendo. En un momento, puede tener competencias para desarrollar un plan estratégico concreto una persona, y en otro momento tener más potencial otra. En nuestra organización, en este momento, trabajamos con proyectos que están ahora emergiendo, a punto de salir. Hemos venido consolidando todas nuestras prácticas de recursos humanos, pero el momento nos lleva a tener que adaptarnos a los cambios.
-Ha hablado de competencias y de potencial. ¿Cuentan con un sistema de detección y desarrollo de los highperformers dentro de la organización?
-En estos momentos, estamos en la fase de mirar hacia dentro de nuestra organización, de consolidar lo que hemos venido realizando. Hemos trabajado de manera cortoplacista en la gestión de personas, pero el presente plan estratégico lo queremos dedicar a todo el desarrollo y revisión de la gestión de personas. Queremos planificar la detección de personas con potencial y talento, que tienen unas competencias por encima de lo esperado para su puesto de trabajo, para que ocupen otros puestos de trabajo. Nuestra idea es tener identificado cada colectivo, de manera que podamos establecer planes de desarrollo adaptados a ellos. Queremos aplicar planes de desarrollo orientados a retener el talento. Todas las organizaciones tienen mucho talento. Hay que saber detectarlo y hacerlo brillar. Lo importante es identificar el talento y aplicarlo en el puesto de trabajo. En muchas organizaciones, la gente no está contenta porque no está en el puesto en el que destaca.
-En políticas retributivas, combinan el sueldo fijo y el variable.
-Tenemos retribución fija en el colectivo de las personas socias, y estamos trabajando en la implantación de la parte variable, vinculada a objetivos.
-¿Qué modelo de gestión utilizan en su organización?
-Desde hace casi 10 años, trabajamos con el sistema de gestión por competencias, que incorporamos a nuestra organización en un momento en el que efectivamente el sector no trabajaba todavía con estas herramientas. Somos pioneros en la implantación de herramientas de gestión en el sector educativo. En 2011, hemos realizado la última evaluación exclusivamente competencial. En estos momentos de cambio, vamos a implantar un mix de evaluación competencial y de rendimiento. Entendemos que son importantes los resultados, pero siempre acompañados de las competencias que queremos que tengan las personas.
-Han definido algunos instrumentos de gestión bastante avanzados, como por ejemplo un procedimiento de acompañamiento en la salida de la organización.
-Creemos que es importante contar con una gestión de ex empleados durante un tiempo después de que hayan dejado la organización. Es algo que veníamos realizando, y ahora lo queremos profesionalizar.
-¿Desde cuándo realizan entrevistas de clima laboral?
-Desde hace cuatro años de manera sistemática.
-¿Qué evolución han detectado en su organización con los resultados de estas encuestas?
-El resultado de la encuesta de clima es un indicador muy importante para nosotros para poner en marcha cualquier proyecto. Uno de las iniciativas que hemos puesto en marcha en el área de recursos humanos como consecuencia de los resultados de la encuesta de clima ha sido 'Buen Trabajo, Good Work' para reconocer el trabajo bien hecho. En las encuestas, detectamos que uno de los mayores factores de reconocimiento que demandaba nuestro colectivo era el reconocimiento de los propios compañeros. Pusimos en marcha este proyecto con una persona de cada centro y de cada instalación deportiva, que durante un período de tiempo recogen reconocimientos al buen trabajo de los compañeros, y de manera creativa editamos un vídeo o fotos sobre este tema, y además tenemos el día del reconocimiento. Nuestra idea es generar cultura del reconocimiento. En las organizaciones es generalizada la demanda de que tus responsables te digan qué bien lo haces. No estamos muy habituados a reconocer el buen trabajo de nuestros equipos. La cultura del reconocimiento es importante trabajarla en el día a día tanto jerárquicamente como entre iguales.
"Cuando trabajas una gestión organizacional en la que además de profesores necesitas directivos, tienes que desarrollar unas competencias adicionales a las intrínsecas del profesorado, como el liderazgo o la dirección de personas. "
"Dado que la docencia es una profesión absolutamente vocacional es un reto que las personas se desvinculen de este perfil para asumir puestos en la estructura jerárquica."
"Todas las organizaciones tienen mucho talento. Hay que saber detectarlo y hacerlo brillar. Lo importante es identificar el talento y conseguir que se aplique en el puesto de trabajo."
"En muchas organizaciones, la gente no está contenta porque no está en el puesto en el que destaca."
"Uno de las iniciativas que hemos puesto en marcha es el proyecto "Buen trabajo-Good Work" para reconocer el trabajo bien hecho. De manera creativa, editamos un vídeo o fotos para generar cultura del reconocimiento."
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