Alfonso Garrido-Lestache
"Lo que nos diferencia es un compromiso con la eficiencia en todos los ámbitos"


22/03/2012

Alfonso Garrido-Lestache es director de RR HH del Departamento de Salud Manises, que cuenta con 1.000 profesionales en un hospital y otros 500 en centros de asistencia primaria y especializada. En esta entrevista, explica las claves de la gestión de esta empresa que opera con el sistema de provisión privada del servicio sanitario público mediante concesión, conocido también como “Modelo Alzira”.


Autor: Miquel Calvet

-Peter Drucker, el gran gurú de la gestión empresarial, decía que las instituciones más difíciles de gestionar son las universidades, los hospitales y las cárceles ¿Está de acuerdo?

-La reflexión que subyace a esta frase es que los intereses de las personas en estos tipos de organizaciones no están necesariamente alineados con los objetivos generales, principalmente económicos. Es una idea muy aguda que plantea un reto para los profesionales de la gestión de recursos humanos, como es la búsqueda de un equilibrio entre las expectativas de las personas y los objetivos de la organización.

-¿Qué aporta su modelo de gestión para conseguir ese alineamiento?

-Lo que aporta el modelo concesional es la necesidad de una organización integrada, cohesionada, participativa y muy necesariamente orientada en la misma dirección. Sin compartir los objetivos, este modelo fracasaría.

-¿Qué actuaciones concretas desarrollan para mejorar la eficiencia?

-Lo que nos diferencia es un compromiso con la eficiencia de todas las partes de la organización. Para conseguirla, es muy importante la planificación económica y de relación coste-calidad en todos los ámbitos, y una estructura jerárquica muy horizontal. Además, el hospital es una organización muy reciente, de tres años, y con una plantilla muy joven, con lo que hay una mayor disponibilidad al cambio continuo y a la flexibilidad. Es muy importante también la participación. Tenemos comités en los que participa toda la organización, y una gran flexibilidad en la toma de decisiones.

-¿Cómo miden los intangibles?

-Contamos con una herramienta corporativa para medir la satisfacción del empleado. Además, introducimos medidas de participación tanto formal como informal de los profesionales de la organización. Ahora bien, nos queda camino por andar para medir con mayor fidelidad los intangibles de la gestión de recursos humanos, que es una asignatura pendiente de todas las organizaciones. No hemos desarrollado suficientemente herramientas que nos permitan medir la satisfacción, la motivación y el grado de compromiso de los profesionales, es decir, saber si el contrato emocional funciona.

-Cuentan con un sistema de incentivos por objetivos.

-Una de las características de nuestra organización es que tenemos una política retributiva variable para buscar la alineación de los profesionales con la organización. Intentamos que el sistema retributivo recompense la mejor relación entre la calidad y recursos utilizados.

-En su organización, tienen una tasa de absentismo menor que la media de su sector en la Comunitat Valenciana.

-No hay fórmulas mágicas. La organización tiene que buscar el mejor ambiente de trabajo para que la satisfacción de las personas en la organización sea la más alta posible y en consecuencia haya menores motivos para bajas provocadas por situaciones de falta de motivación.

-¿Qué diferencias hay entre el Modelo Alzira, implantado en la Comunitat Valenciana y más recientemente en la Comunidad de Madrid, y otros sistemas de colaboración público-privada como el de Cataluña?

-La diferencia es que en nuestro sistema de colaboración público-privada se le transfiere el riesgo de la gestión empresarial a la organización, y además actuamos en un mercado competitivo. Los pacientes pueden optar por acudir a otro hospital. Estos son los dos elementos más definitorios del Modelo Alzira.

-Han recibido galardones por políticas de recursos humanos como su plan de bienvenida.

-Nos hemos esforzado por integrar a los profesionales. Cuando se puso en marcha la actividad, un alto grado de profesionales se tuvieron que poner a trabajar juntos, lo que supuso un reto muy importante para la organización, y elaboramos un plan de bienvenida para integrarlos.

Otro de nuestros retos para conseguir esta integración es la construcción de una cultura propia. Somos una organización con tres años de existencia en la que un gran número de profesionales comenzaron a trabajar juntos por primera vez. Tenemos que ayudar a construir una cultura corporativa, un alma que nos ayude a tener un sentimiento de equipo con una identidad propia.



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"En una organización como la nuestra, tenemos el reto de alinear los intereses de nuestros profesionales con los de la organización."





"Si los profesionales y la organización no compartieran los objetivos, nuestro modelo fracasaría."





"Tenemos una estructura jerárquica muy horizontal y una gran flexibilidad en la toma de decisiones."





"Contamos con una herramienta corporativa para medir la satisfacción de los empleados. Además, introducimos medidas de participación tanto formal como informal de los profesionales de la organización."





"Con nuestro sistema de retribución variable, intentamos recompensar la mejor relación entre calidad y recursos utilizados."







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