Guillermo Rey-Ardid
"Hemos de hacer a los empleados partícipes del negocio cada día"

foto "Hemos de hacer a los empleados partícipes del negocio cada día" Guillermo Rey-Ardid 08/03/2012

Guillermo Rey-Ardid es director de Recursos Humanos en España de la multinacional norteamericana de producción de aluminio Alcoa, que cuenta con una planta en Alicante. Tras 25 años dedicado a la gestión de personas en grandes compañías de diversos países, Rey-Ardid concluye que las claves de un buen management son el liderazgo y dar participación a los empleados.


Autor: Miquel Calvet

-Desde su punto de vista, las empresas tienen que crear hoy en día estructuras adaptadas a un escenario de incertidumbre. ¿Cómo han de ser?

-En épocas de bonanza, no nos hemos preocupado de crear estructuras de costos que pudiesen variabilizarse. Desde la crisis del entramado industrial en el 2008, algunas organizaciones hemos aprendido. Hay empresas que han podido hacer frente a grandes procesos de reestructuración y otras se han quedado en el camino. El secreto del aprendizaje es establecer de alguna manera estructuras de costes que pueda variabilizarse en función del mercado. Eso se consigue con estructuras muy flexibles y lean que se adapten con enorme rapidez a los vaivenes del mercado.

-¿Cómo han ejecutado este proceso en Alcoa?

-Sufrimos el primer embate en el 2008. Tuvimos un proceso de reestructuración difícil. Posteriormente, en la negociación del convenio establecimos lo que nosotros llamamos el paradigma, que se basa en la capacidad de variabilizar todos los costes posibles, y jugar con el outsourcing o el insourcing en función del entorno. Gracias a ello, estamos superando la crisis con las menores medidas traumáticas posibles.

-¿Qué medidas concretas se establecieron en el convenio?

-Por ejemplo, algunas actividades que teníamos externalizadas, las hemos internalizado en el actual escenario de recesión. Y a través de medidas temporales de suspensión de contratos que teníamos previstas incluso en el convenio, estamos adaptando nuestros volúmenes a lo que requiere el mercado de una manera ágil, sin tomar ninguna medida traumática.

-Habla también de trasladar el poder de decisión a los niveles operativos.

-Eso está muy ligado a tener estructuras ágiles y flexibles, y lo que se denomina organizaciones lean, con muy pocos niveles jerárquicos intermedios. Parte de las decisiones se están trasladando al núcleo operacional, es decir, a los propios equipos de trabajo.

-Habla mucho de flexibilidad interna. ¿La nueva reforma laboral la puede facilitar?

-La nueva reforma laboral ha recogido uno de los problemas de nuestro mercado laboral, que era la excesiva rigidez, para poder flexibilizarse y adaptarse a las circunstancias del mercado. La reforma ayuda a sobrellevar las situaciones negativas de una manera más rápida. Por ejemplo, con las cláusulas de descuelgue de convenios. Las pequeñas y medianas empresas estaban sujetas a unos convenios sectoriales, provinciales o nacionales que no reflejaban su realidad individual. Ahora, con el descuelgue puede hacer frente a situaciones particulares.

-Usted ha comentado que el ERE de extinción no es una solución sino un certificado de defunción.

-Para mí sí, porque es decir que no he podido hacer nada. En relaciones laborales, no hemos trabajado la prevención. En una negociación colectiva, lo primero que tenemos que estudiar es qué modelo podemos seguir que nos permita adaptarnos, y en función de él comenzar a trabajar.

-Hay quién dice que la reforma facilitará que se destruya más empleo y quién asegura que servirá para crearlo.

-La reforma laboral no va a generar empleo a corto plazo. Creo que ayudará a la creación de empleo dentro de un año o un año y medio. Los autónomos y las pequeñas empresas contratarán sin tanto miedo como el que podía haber antes. Por otra parte, el marco laboral que ahora mismo tenemos en España puede ser de los más atractivos para las empresas internacionales que tienen que tomar decisiones de inversión. Por lo tanto, creo que en un plazo medio veremos efectos positivos.

-Reivindica la transparencia en las relaciones laborales.

-Me refiero a un cambio cultural tanto por parte de los gestores como de las representaciones sociales de las empresas. Para poder entender las situaciones, es necesario que exista una transparencia de gestión. Yo puedo participar en algo si lo conozco. El cambio de paradigma será acostumbrarnos a que tenemos que informar a todos nuestros empleados de las situaciones tanto cuando son buenas como cuando son malas. Hemos de hacer a los empleados partícipes de como está la situación del negocio cada día y compartir con ellos los indicadores de la gestión.

- Ha ejercido labores de gestión de personas en empresas finlandesas, estadounidenses, inglesas, francesas o españolas. ¿Cuál es el nivel de transparencia de las organizaciones españolas?

-El nivel de transparencia es muy variopinto. Las empresas multinacionales implantadas en España son las que están liderando este cambio de paradigma. En la pequeña y mediana empresa de estructura familiar está el reto de poder transferir la transparencia a los empleados.

-Uno de sus ámbitos de interés es el de los intangibles del liderazgo. ¿Las empresas implantadas en la Comunitat Valenciana tienen un liderazgo de calidad?

-El liderazgo al final no es más que el resultado de la acción de un líder. En función de quien esté de CEO, la organización puede cambiar totalmente. Esa persona impregnará al resto de la organización. Si el liderazgo se basa en la transparencia y la coherencia, será mucho más sencillo compartir información de cómo está el negocio. Quien lidera la organización marca la diferencia.

-¿Cuál es la evolución en los sistemas de gestión que ha vivido en sus 25 años de trayectoria?

-La evolución que he visto has sido muy positiva. Si bien es cierto que en los últimos años han aflorado situaciones para las que muchos líderes no estaban preparados. En un entorno de bonanza, el liderazgo pasa más desapercibido. Donde se ponen en juego en realidad las cualidades de un líder es en los momentos difíciles, y es aquí precisamente donde nos hemos dado cuenta que tenemos mucho camino por recorrer. El líder tiene que estar preparado para asumir las emociones en tiempo de crisis y no transmitirlas. En estos años, quizá las escuelas de negocios no han preparado a los líderes para afrontar estas situaciones.

-¿Qué ha faltado?

-Nos ha faltado tener templanza en los momentos de crisis para poder estar seguros de qué hacer. Nos ha faltado saber reaccionar en situaciones de nerviosismo y de dificultades.

-Según algunas encuestas, la calidad directiva en España es menor que en otros países.

-Muchos países europeos de mayor historia industrial tienen más tradición en las encuestas de satisfacción y han evolucionado de manera más rápida. Quiero realizar una consideración en base a los resultados que nosotros obtenemos en nuestras encuestas. Hay una cosa que la gente empieza a valorar y echa en falta, lo que los ingleses llaman el face to face. Con todo el mundo de Internet y los tablones, se ha perdido el contacto y el roce. Hemos perdido los básicos. Hemos de dedicar tiempo a los trabajadores y explicar cómo van las cosas. Si yo no te llego al corazón, es muy difícil conseguir el engagement. Y una de las principales claves para los próximos años es movilizar los sentimientos para que los pensamientos actúen. 



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"El marco laboral que ahora mismo tenemos en España puede ser de los más atractivos para las empresas internacionales que tienen que tomar decisiones de inversión."





"Necesitamos estructuras muy flexibles y lean que se adapten con enorme rapidez a los vaivenes del mercado."





"Tenemos que informar a todos nuestros empleados de las situaciones tanto cuando son buenas como cuando son malas. "





"Quizá las escuelas de negocios no han preparado a los líderes para afrontar las situaciones difíciles."





"Hay una cosa que la gente empieza a valorar y echa en falta, lo que los ingleses llaman el face to face. Con todo el mundo de Internet y los tablones, se ha perdido el contacto y el roce. Hemos perdido los básicos."





"La nueva reforma laboral ha recogido uno de los problemas de nuestro mercado laboral, que era la excesiva rigidez, para poder flexibilizarse y adaptarse a las circunstancias del mercado."







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