Carlos Montesinos:
“El trabajador tiene que acostumbrarse a salir fuera del país”

Carlos Montesinos es el director de Recursos Humanos de ECISA Corporación, una empresa constructora e inmobiliaria con sede en Alicante que ha sorteado la crisis con un decidido proceso de internacionalización. Al frente de un equipo humano de 450 personas, Montesinos considera que el éxito en la gestión de la expatriación es una pieza clave de la expansión de esta empresa en el Golfo Pérsico, Portugal, Irlanda, Marruecos o Argelia.

Autor: Miquel Calvet

-¿En ECISA tienen algún tipo de política formalizada de gestión y acompañamiento de los profesionales durante la expatriación?

-Nosotros somos nuevos en estos temas. Hasta hace cinco años, nuestra empresa operaba básicamente en la Comunidad Valenciana. Como consecuencia de la crisis, decidimos en primer lugar operar en el resto del mercado nacional, y posteriormente salir al exterior y diversificar nuestra cartera de productos. Actualmente, en Catar tenemos 13 expatriados. Desde el comienzo de este proceso, diseñamos una política retributiva y también de soporte a la familia en el caso de que el directivo decida instalarse con ella.

-¿Cómo se hace frente a las diferencias culturales con estos países?

-Nosotros estamos ahora mismo en un proceso de análisis de programas de ayuda a la gestión de expatriados. Por ejemplo, tenemos un proyecto con una consultora para que nos dé soporte con herramientas integrales desde que el expatriado se va hasta que regresa.

-¿Cómo se puede garantizar el compromiso de los empleados hoy en día en un sector como el de la construcción?

-Básicamente con los proyectos de futuro que hemos sido capaces de materializar en este período de crisis dentro de España y en el extranjero. Tenemos que gestionar bien un cambio cultural muy importante. El trabajador no estaba acostumbrado a dejar su casa y ahora tiene que salir fuera.

-¿Qué instrumentos de gestión utilizan para encauzar estos cambios?

-Nosotros trabajamos en dos grandes líneas en la gestión de recursos humanos. En primer lugar, en la mejora de las competencias lingüísticas porque necesitamos personas que hablen idiomas, y en segundo, en ofrecerles condiciones interesantes para desplazarse al extranjero con el compromiso de la organización en la repatriación en unas condiciones pactadas por anticipado.

-¿Ofrecen algún otro tipo de formación?

-Hemos trabajado en formación en habilidades para los mandos intermedios, lo que nos ha permitido que sean evaluados por sus colaboradores. Yo soy de los que piensan que invertir en los mandos intermedios tiene un efecto multiplicador sobre la organización porque tener un mal jefe es un cáncer que hace que personas con potencial no se desarrollen ni hagan propuestas.

-En alguna ocasión, usted ha hablado de la necesidad de hacer compatible el bienestar de los empleados con la maximización de los beneficios.

-Es difícil conseguirlo pero es el reto que tenemos que tenemos los departamentos de recursos humanos ya que una cosa lleva a la otra. Si las personas no están satisfechas en su puesto de trabajo, no darán lo mejor que tienen dentro y eso irá en detrimento de los resultados de la organización. Quizá lo que no hemos sabido hacer es demostrarle a un comité de dirección que tener empleados satisfechos proporciona al final mejores resultados.

-¿Cómo se pueden traducir a números los intangibles que gestionan en un departamento de recursos humanos?

-Eso es lo más complicado. Los indicadores que habitualmente utilizamos para traducir a resultados los intangibles no son fiables. Sabemos por ejemplo que la rotación cuesta dinero y se pueden sumar todos los costes. Por lo tanto, yo podría argumentar que una rotación no deseada baja demuestra que se están mejorando los resultados, pero desde mi punto de vista este indicador o el de la reducción del absentismo no son adecuados. Hay que construir indicadores más complejos. Yo por ejemplo ahora mediría la rentabilidad con el número de personas dispuestas a salir al extranjero. Este parámetro explicaría que en la empresa las cosas se están haciendo bien.

-¿Los departamentos de recursos humanos están consiguiendo influir más en los comités de dirección? ¿Y en el caso de ECISA?

-Yo creo que sí. Hay organizaciones en las que gracias a la tecnología el departamento de recursos humanos se está convirtiendo en un servicio bajo demanda y el ratio de profesionales de este departamento se está reduciendo respecto al total de la organización. El riesgo de todo esto es que el director de recursos humanos pierda la relación con los mandos intermedios. La tecnología debe ser un punto de apoyo, pero hay que viajar para ver a la gente. La gente tiene que percibir la presencia de la función porque si no corro el riesgo de convertirme en un gabinete de asistencia técnica.

-¿Está hablando de comunicación interna?

-Eso es. Como empresa familiar y de ámbito local que somos, la relación del consejero delegado con el último empleado de la compañía ha sido muy intensa. Prestamos mucha atención a los trabajadores.

-¿Tienen políticas de conciliación formalizadas?

-Todas las mujeres que han sido madres cuentan con reducción de jornada y tenemos políticas de distribución irregular de la jornada. Además, tenemos implantada una ayuda para guardería de 100 euros para todas las mujeres con hijos hasta que cumplen tres años. Hace 10 años, decidimos también hacer jornada intensiva los viernes y trabajamos de 8 a 3.

-ECISA Corporación tiene una fundación que se dedica a temas de responsabilidad social, algunos de ellos vinculados a los recursos humanos.

-La Fundación Manuel Peláez Castillo tiene unos objetivos muy diversos. Uno de ellos es atender a los empleados de la organización. La fundación cuenta con una trabajadora social que se pone en contacto con los empleados todos los años para atenderlos en la educación de los hijos o para abordar problemas relacionados con la discapacidad o las drogas de los familiares de nuestros trabajadores. También tenemos mucha relación con APSA, Cocemfe, Proyecto Hombre o Nuevo Futuro, que es la asociación provincial de discapacitados psíquicos. De hecho, tres personas de con discapacidad psíquica trabajan con nosotros.

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"Hace cinco años decidimos operar en el resto del mercado nacional y posteriormente salir al exterior."

"Trabajamos en la mejora de las competencias lingüísticas de nuestros empleados porque necesitamos personas que hablen idiomas."

"Invertir en los mandos intermedios tiene un efecto multiplicador sobre la organización por la influencia que generan sus comportamientos en los equipos. Un buen jefe debe dar ejemplo."

"La gente tiene que percibir la presencia de la función de Recursos Humanos porque en caso contrario corremos el riesgo de convertirnos en gabinetes de asistencia técnica."